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對話百得勝六大產業群創始人,共話百得勝小家居落地

2018年04月09日

周忠:對話業界精英,打造意見領袖,歡迎來到泛圈獨家策劃的對話現場。今天我們非常榮幸的邀請到百得勝六大產業群的老總來參與我們的對話。我先介紹一下參與我們對話的嘉賓,他們是百得勝的執行總裁張健,百得勝定制軟體創始人鄭智敏,百得勝木門創始人茍良朝,百得勝創始人賀海庭,百得勝創始人龍軍,橙舍的畫創始人龍隆

 

在這個陽光明媚,春意盎然的日子里,在華南理工大學具有百年歷史的發電所西餐廳,我們來共同探討一下百得勝小家居戰略和落地的情況。在我粗淺的理解中,百得勝的小家居,其實是現在流行的大家居的另一種說法。張總的小家居戰略,其背后是大未來。小家居大未來;小家居大市場,小家居大戰略。這是張總的差異化的、創新的思維,一種劍走偏鋒的思維,也是我們全屋定制行業里很獨特的一種商業模式。

小家居戰略從理論和實踐上來講,更有發言權是張總,因為這個理論是張總創立的,并且張總是這個理論成功的實踐者。先請張總就百得勝小家居戰略的來龍去脈做一個簡單的介紹。

張健:首先感謝泛家居圈,感謝周總,再一次給我這個機會,跟大家聊一下百得勝小家居戰略。小家居戰略的核心,實際上是借鑒了行業大家居的說法。但是百得勝為什么定位成小家居呢?

第一個就是從字面上理解,我們目前規模不大,我們去說大家居的話,跟自己企業的實際情況不符。另外最核心是想體現“輕資產運營,低成本擴張”的經營理念。從具體做法來講,小家居實際上參照了定制行業走在前面的頭部企業品類擴充的一些經驗。當然我們不僅僅是學他們的“形”,更主要學他們的“神”。

我是基于這樣一個判斷,未來的用戶他一定會買家居系統解決方案,而不是單獨購買某一個品類。用戶最終拿到交付的房子,希望經過統一的設計,是自己滿意的方向。我基本上是按照這個邏輯在做。

在我們定制衣柜做到一定程度,要往其他品類擴充的時候,剛好我們這幾位事業合伙人在各自領域里頭按照這個方向走到一起來,非常幸運,也感覺身上的責任重大。因為這是我們這群人對我的期望,也是對百得勝小家居方向的認同。

周忠:謝謝張總。現在全屋定制市場火爆,形成了強大的定制風潮,并且資本也看好,市場也看好,消費者也看好。但是百得勝這十幾年來,走了一條很獨特的道路,我們稱之為黑馬。我也研究了其它很多品牌的路徑,我感覺張總來了百得勝以后,百得勝后發制人,就跟別人不一樣。

那我想問一下百得勝櫥柜的創始人賀總,您是怎么樣看百得勝小家居這個平臺的?您為什么要跟百得勝這個平臺進行無縫對接的合作,最后成為一個事業合伙人?

賀海庭:其實我跟張總早在12年就認識,當時還沒有深入交流。到2016年,我做櫥柜快20年了。做企業的人總有一些情懷和想法,我做了很多年出口,看到很多好的產品,好的理念。也想擴大設備,把企業做大。在這個時間節點上,剛好小家居、拎包入住比較符合市場的需要。早兩年,我自己在深圳這個市場做了些嘗試,想建團隊來以小家居為切入點,以櫥柜為核心來做。

剛好百得勝在尋找櫥柜項目的合伙企業或者說收購、投資。以此為契機開始了合作。一個是本身有十幾年櫥柜定制的基礎;第二是這個行業的風口;第三個就是有資本和平臺,這三個初衷,可能還要結合跟張總的投緣。第一次跟張總聊天聊了差不多四個小時,感覺就比較對胃口。

周忠:剛才說到一個重要的概念——事業合伙人。這是在管理和營銷領域很熱的概念。合伙人去做一份事業,人是最根本的。賀總點了題,與張總16年的一次面談非常重要。不管是從宏觀的行業,還是自身微觀企業的層面來講,都會往事業合伙人方面走,是一種共贏局面。

張健:其實15年開始就在找櫥柜項目。跟賀總接觸之前,我應該看過二三十個企業。

賀海庭:我們做櫥柜這么多年,其實找我們合作的也蠻多,比如說做房地產的、跨界的。美的也陸續跟我們聊過,聊天過程中,雙方可能20分鐘就沒話講。這可能就是理念對不上。

周忠:合作是一種緣分,是不是?當然,也有天時地利人和這些因素。那么茍總,作為我們百得勝木門的創始人,您怎么看?為什么要成為百得勝小家居這個平臺的事業合伙人。

茍良朝:謝謝周總。對小家居這樣的提法,其實我的理解更多不是一種劍走偏鋒,也不是一種獨辟蹊徑的做法。我覺得更多應該是張總基于對百得勝自身的特點、優勢和短板有非常深入的理解之后,所提出的一種方式方法、一種模式。這種模式應該就是我們有什么,我們最大的特點是什么,我們跟大家居的區別是什么。

因為我們有資本的平臺,有成功的經驗,有合作的模式,這些別人是沒有的。這是對我們優勢充分的發揮,在理解“輕資產運營,低成本擴張”這種事業合伙機制的基礎上實現低成本運作,從而達到品類的相互擴張。我覺得這是我們小家居跟大家居體現區別的核心點。所謂的大家居需要很重的資產,全都是自己品牌去做,需要很多的試錯成本。

我們有了資本,通過平臺將成熟的品牌、品類加進來過后,就可以快速的實現整個平臺搭建。但是我們為什么能夠走在一起呢?我們首先看到百得勝成功的案例,同時有資本的平臺通路。我們韓居麗格做了十幾年的門板及配套。我很清楚的認識到我有什么、我缺什么。我有的是對產品的理解,產品制造的實力。百得勝有的是資本的成功案例,百得勝曲線上市非常打動我,這種路徑是最大的特點;同時它有渠道、有平臺,有資本的通路,對我來講最缺的就是資本的保障,第二缺的是渠道。所以我們相互借力達成這樣一個合作,從16年11月份正式對外發布。

我們合作這一年多,現在木門整個品類已經完成,再次確定我們這種模式是成功是可執行、可復制的,而不是說我們還是跟別人模仿和學習的概念。我們對這種模式有了絕對的信心。

這是我對我們這個合作的模式,以及為什么能夠加入百得勝平臺,能夠大家一起去做小家居項目的理解。

周忠:我非常贊同。我上次跟張總關于百得勝的新模式做了一個很深的溝通。我覺得17年來,確實張總帶領百得勝在全屋定制行業開拓了一種新的商業模式。我覺得張總本人的管理風格,營銷風格,是靈活性的東西;而商業模式它是骨架、血肉性的東西,是不能夠輕易被別人復制的,所以它叫做核心競爭力。

賀總、茍總談到的這種“輕資產、低成本”的商業模式,是非常高效率的。我們很多上市的以及準備上市的定制家居企業,比如我要上廚柜,我再開廠;我要上木門,我也再建廠;我要上門窗,我也再開廠,但是好像百得勝是唯一的采取輕資產的這種商業模式。去年上市熱的時候,我們泛家居圈做過一篇文章。我們發現百得勝是通過德爾未來這個品牌,達到曲線上市。其實百得勝是比較早的就有資本的力量在起作用了。

那么下一個問題想請問鄭總。現在軟體行業本身競爭已經很激烈了。同時全屋定制行業不管是第一陣營、第二陣營還是第三陣營,現在也沒有不做沙發的產業。我的觀察是整個中國家居建材業現在最熱的是全屋定制,第二個就是軟體。鄭總與百得勝小家居這個大平臺進行合伙人式的合作。為什么這樣選擇?有什么看法?

鄭智敏:我們雅露斯創辦于2004年,算是比較早就去做睡眠品牌的。而且一創辦就是走品牌路線,一直都是在全國開設品牌專賣店,沒有走代工的方式。這么多年發展下來,軟體行業競爭非常激烈。再進一步把品牌做大做強,就需要更大的資本投入,第二的話需要有更強的行業實力。

這么多年的軟體競爭下來,能夠留存下來的品牌要么是在營銷投入上很大的品牌,要么就是有幾十年歷史積淀或者是進口的一些品牌。像雅露斯作為一個國內創新的品牌,能夠以品牌路線生存十幾年也不容易,所以下一步發展我們就需要引入投資者。我們一直有這樣的想法,我也接觸過一些投資公司,也到深交所去做一些路演。

想投資雅露斯的企業非常多,業內業外的都很多,業內一些知名的家紡品牌也來考察過雅露斯,我們也考察過相關的企業。但是后來我突然領悟到,我需要的不僅僅是一個資本,我需要的是能夠同頻的企業,去把企業共同做大。

也是一種緣分,在16年的時候通過一個朋友認識了張總,跟張總一溝通非常合拍。我覺得大家合作,人跟人是最關鍵的。第二個還要團隊之間合得來。雅露斯的團隊跟百得勝的團隊剛開始是業務合作,比如共同研發產品。在這合作一年的過程中,我們企業的文化價值觀,包括團隊文化精神,各個方面非常的合拍,這樣把雙方的價值盡可能地發揮出來,這是很重要的。

另外來說,百得勝是做全屋定制的,它的銷售比我們更早地接觸用戶對我們來說就是等于銷售前置,能夠解決雅露斯作為一個單品家具等客上門被動營銷、力顯不足的這些問題。這也為我全國的經銷商帶來了信心。

自從我跟百得勝合作以后,雅露斯本身的渠道發展呈直線上升。張總給我們做了定制軟體的定位,這個定位推出來后,在我們整個睡眠領域、成品家具領域效果顯著。雅露斯以前需要主動去招商,現在有很多同行會介紹一些經銷商過來,等于經銷商找上門來了;招商團隊人員也變得很穩定,深圳成品家具一些優秀的招商人員主動加盟到雅露斯。也就是說雙方互相壯大了。

其實我們就相當于是一個產業鏈的鏈條,我們緊密的結合才能夠更好地做好整體的陳列、設計,更好地呈現我們的臥室空間、客廳空間、餐廳空間,從源頭上來解決統一設計、統一生產。從我們企業來說,包括全國的經銷商都需要從我們原來單一專業走向整體小家居這樣的一種結合,所以我需要做出這一步。

周忠:鄭總剛才說得非常的精彩。全屋定制肯定是趨勢,單品的競爭壓力會很大。所有的單品都在往這方面走。

另外,我記得今年年初百得勝經銷商大會,張總說到十大品類、十大空間。我們行業內的兄弟品牌也都是至少六大空間了,張總沖得比較猛,已經十大空間。張總認為2017年是全屋定制的空間元年,因為去年所有的走在前面的品牌,包括百得勝都在講空間。

 

剛才鄭總說得非常好的同頻共振,讓我想起張總經銷商年會的時候講到的動車組理論,非常精彩。以前的火車是火車頭帶著車廂走,現在的動車不是,每一節車廂都能產生能量,自我賦能,所以速度就不得了了。

其實不管我們木門、軟體還是櫥柜,都是一種動車組,我們這個動車是開向全屋定制世界的,并且動車速度是很快的。那就剛才我們這個話題,請龍總您談談想法。

龍隆:認識張總以來,了解了百得勝的發展歷程。這幾年百得勝全屋定制發展很快。這個行業也有很多這樣的企業,有些可能跟百得勝的經營時間差不多。但是張總來了以后,發展速度突飛猛進,這是讓我們感受很深的。

我們是一個做單品的企業,原來一直做電商,會有一定的瓶頸的。我們說中國社會消費總額85%還是在線下市場,15%是在線上。我們在線上已經做到第一了,所以一直在想著怎么樣把線下渠道打開。

和張總聊完了以后,首先我覺得張總思路特別清晰,商業思維特別好,又清晰又獨特,這讓我很佩服。第一次聽到小家居的時候我還是蠻震撼的,因為大家居我們聽得多了嘛。但小家居其實是個大格局,特別是看到百得勝全國經銷商大會招商的歷程。我當時就感覺張總這個戰略是非常獨到的,一下子把這個戰線推到了消費者的門口。

對于我們來講,非常希望能夠借助這樣一個渠道,加入到動車組里面去。因為從這幾年市場的變化來看,即便是全屋定制,也是速度是為王。稍微慢一點,基本上就沒機會了。在市場瞬息萬變的過程中,選擇什么樣的軌道來奔跑就很重要。所以我們特別希望擁抱百得勝的小家居戰略,去做大市場的格局。

周忠:非常贊同,我們要擁抱高鐵,不能擁抱鐵路,綠皮火車現在太慢了。我們橙舍的畫以前是做電商做到NO.1。現在有一個重要的趨勢,電商的成本越來越高。我們現在講新零售,就是往線下走。前幾年線上太熱,是虛熱,現在一下子門檻就高了。你跟國美蘇寧、或者你跟紅星美凱龍、居然之家合作。與跟京東、天貓合作,渠道成本可以比較一下。

 

剛才龍總是接著動車組的比喻來說的,我覺得張總這個比喻特別好。這個理論跟小家居戰略,跟我們六大產業有機的結合,我覺得是最好的比喻。所以剛開始溝通這次對話主題的時候,我說要探索百得勝動車組的理論和實踐,因為我覺得那是最新的比喻。后來改了一下,叫做小家居落地,當然這個更實在。動車組理論可能較理論了一點,但是這個比喻很神很形象,神來之筆的那個意思。

那百得勝門窗創始人龍軍龍總,您對我們剛才探討的話題有什么看法?

龍軍:門窗是一個傳統行業,面臨轉型升級的問題。靠自身的能量來轉型升級的模式很難。百得勝在張總的帶領下,這幾年在定制衣柜行業異軍突起。百得勝的經營管理模式絕對有獨到的地方。

我們門窗行業能夠很好的借勢。因為百得勝在行業內發展迅猛,有很多的先進的營銷理念,總結了很多東西,能夠給予我們營養,這是第一方面。第二個方面呢,百得勝的品牌知名度越來越大,品牌影響力越來越大同時也可以獲得消費者在情感上的認同。因為產品輸出的情感、產品的氣質,其實都是要通過品牌快捷有效的傳達給消費者。

我們在工業互聯網時代這個大背景下,實際上都是一種平臺思維。我覺得我們小家居核心還是一種平臺經營的理念。這種理念實際上契合了未來的發展方向。所以說我們百得勝門窗如果能夠借好這個大勢未來就會朝著好的方向去發展。

周忠:龍總說得非常好,有個概念就是平臺思維。現在其實優秀的企業都在做平臺,因為平臺有無限的可能性。所以現在全屋定制在做瘋狂的擴張,房間里沒有不能做的,除了裝修。不過我們還有很多朋友在考慮做整裝,這意味著下一步全屋定制把把整裝也吃下來。全屋定制現在的競爭狀態是大的品牌上市以后,最大的營收一百多個億。基于全屋定制八大空間、六大空間、十大空間,產生了一百多個億的營收。如果把這個平臺再放大,往整裝去走的話那就不是100億,是1000億這么大的企業集團。我們百得勝是沿著這個目標在前進的。

這是跟各位探討的第一個話題,基于我們小家居戰略的來龍去脈,各位事業合伙人對小家居的看法以及為什么選擇小家居這個大平臺。

第二個話題是全國定制走到今天,如果分類來講,櫥柜已經競爭很激烈了;衣柜稍微弱一點,這兩個主打是這樣的情況。總體來講,全屋定制還是處在巔峰上升期。但是這里面隱藏著一些危險,潛在的挑戰是非常大的。

今年春節以后,幾大品牌在玩套餐。雖然套餐價計價方式不一樣,其實大家都在瘋狂搶市場蛋糕,可能用價格的方式,可能去搶經銷商,或者我天天促銷,方法是八仙過海,各顯神通。但是這些方法都有同質化的趨勢。產品可能有點相似化。全屋定制產品會同質化,渠道也會同質化,推廣包括價格也趨于同質化。

在這種潛在競爭威懾很大的情況下,在各大品牌爭相搶蛋糕的情況下,在同質化的情況下,那么我們有獨特發展基因,獨特商業模式的百得勝,如何面對這種挑戰?以什么樣的差異化、以什么樣的比較優勢去面臨這種越來越殘酷的競爭?

請張總先談談這個話題。

張健:這個問題很深刻,也很也很專業。今年很多同行或者說頭部企業在嚷著說行業進入了洗牌年,就定制行業的洗牌年。從宏觀的或者從行業邏輯來講,今年確實應該是進入洗牌年。為什么呢?去年六家上市公司,加上原來的兩家,如果百得勝也算一家的話,進入主板的上市公司有小十家。證明這個行業實際上已經發展到另外一個階段,有錢了,有規模了,底氣也足了,成熟了。在這個節點上,我們就要看企業對整個行業或者對自己經營戰略的布局。

不是說今年開始打價格戰了,開始同質化了,我趕緊再去找差異化,這就更難跟上了。在這方面實際上百得勝是在我接手時就開始12年過后我就思考,13年就開始在布局。我們布局在哪里,就是無醛添加。我在行業把無醛添加基本上做成品牌的核心賣點。剛開始的時候被同行一陣嘲笑,說很low。但現在反過頭來看,無醛添加這個概念引領了這個行業,包括兩個頭部企業都分別用了無醛添加這樣的概念,這是第一個差異化。

第二百得勝在這五年堅定不移地打磨自己的品牌和營銷,以環保定制作為核心來定位自己的戰略過程當中,已經形成了自己獨特的優勢。

周忠:對,非常清晰的差異化,而且符合消費升級趨勢。

張健:所以他們打價格的這種策略,對我們的影響基本上忽略不計。同時16年跟韓居合作之后,往實木或者實木板式化這個方向去升級。所以從主業的角度來講,我們跟別人第二步又不一樣,第一個無醛添加,我們有很清晰的核心競爭的差異化;第二步我們的實木、實木板式化這塊的布局在同行當中又有差異化;第三步我們的小家居多品類的這種布局又跟同行差異化,所以我們布的不是一個局。一二三疊加起來了之后,實際上在行業當中,他們參加紅海的價格戰,我們能夠跳得出來,而且保持自己的成長。

周忠:您剛才談到差異化的三個方面,第一是無醛添加、綠色環保;第二是實木板式化的方向;第三是多品類。那關于輕資產、高效率這個最獨特的模式,請您談談。

張健:天下武功唯快不破。但這個一定要建立在準和穩的基礎上,一準二穩三是這樣的一個邏輯。輕資產我剛剛只講了宏觀的核心。

在小家居落的過程當中,我總結了一個143工程。143工程是一大趨勢、四個邏輯、三道坎。一大趨勢就是從賣產品到賣空間,這是大勢所趨,而且是不可逆的,我們要很清晰地理解這一點。

四個邏輯前面已經談到了三個,第一個是動車組邏輯,第二個叫新零售邏輯,第三叫平臺邏輯,第四個還有一個叫三部曲邏輯。三部曲邏輯就是在具體落地的過程當中,前進三步叫先烈,前進兩步叫先驅,前進一步叫先進。太多的先烈了,所以我們定位成小家居做小弟,希望大哥們在前面,我們跟在后面做個先進就可以。是基于這樣的一個基本的四個邏輯。

關于新零售模式,我的解讀又跟這個線上線下的理解還不一樣。去年馬云提出來新零售的時候,各方的解讀不一樣,但我覺得新零售的本質就是打掉三高,高毛利打掉、高庫存打掉、高費用打掉。實際上我們這種整合方式,跟同行比較起來,我們就叫做新零售了。比如說門窗它植入到我的體系里頭,我就能夠不要高毛利,不要高庫存,我不要高費用,我能做得到。新零售的邏輯是這樣去理解。

周忠:應該是這樣,因為如果是通過我自己開廠,做個沙發廠,或者我做個門窗、櫥柜廠,那就是增加三高不是打掉三高。我也贊同張總的這個說法,其實什么零售都是面對消費者,你給消費者帶來什么?打掉成本、打掉庫存、打掉高毛利,就是為消費者讓利。

像我們走在前面的品牌,它有這個實力去再開個廠,它也有團隊。光有錢還不行。有很多做資本的公司,他們看好全屋定制。老是想找誰去投資。全屋定制我跟很多朋友,特別像張總溝通過,不僅僅玩的是錢,你有錢不一定砸的出來。其實我覺得全屋定制更重要的是團隊,因為它整個前端到后端是很勞動密集型,當然這種勞動不是簡單的勞動,是跟互聯網工業4.0這些最先進的東西結合在一起的。那么最先進的東西你也能去運作,那人與人的思維要先進,包括你的培訓也要跟上去。所以我覺得全屋定制要有團隊,還要有積淀,像我們百得勝17年的積淀,這種經驗是不得了的。這個不是錢。張總講到新零售我稍微發揮一下。

同時我想請其他五位老總,談一談我們加入這個平臺能為百得勝的差異化從哪些方面賦能。請龍總先談談。

龍隆:一直以來我們經營橙舍的畫,產品是來自于藝術家的授權。基于藝術家的版權,我們開發了很多獨到的產品。買房子的這一代,8590未來慢慢轉向00后了。這一代人對于功能性的產品當然需要,但是他們又會增加一個審美性的需求。我們可以看到,就算是一個終端賣場,在相同產品的情況下一個軟裝做得的好銷售一定是高過一個軟裝做的一般的賣場。所以說消費者在選擇的時候,他已經帶著一個主觀的,一個美的考量在思考和選擇這個事情。結合百得勝的這個平臺,我們提供什么?我們提供的肯定是一個差異化的東西,把我們產品的美帶到終端,直觀地呈現給我們的消費者。

我們在做小家居的時候,兩房一廳一房一廳,它都是非常直觀呈現,是對家庭生活狀態,生活方式的一種呈現。我們在這個層面上可以做的文章非常多。我們中國人的客廳前面都是電視機墻,后面就是沙發,沙發上面都會有一個空的墻面大部分人都會去做一個裝飾我們可以提供一個有點像是畫龍點睛感覺的一個東西,給年輕消費者帶來耳目一新的視覺感受。

周忠:明白。我覺得這一點是很厲害的。所有的全屋定制企業包括百得勝,應該是要超越我是賣柜子的、我是賣五金的、我是賣板材的這么一個層面。回到人們對于美好生活追求,這是我們政府的目標,也是我們的目標。那也就是說功能性的東西其實很重要,我需要一個柜子收納,但是對美的追求也很重要。

我們行業里很多友品牌提到生活方式、生活品質以及幸福生活,其實都是沿著美好生活這個大潮。因為改革開放40年,中國人有錢了。消費能力不強的話,也不會有全屋定制,是消費驅動。全屋定制是按照你的要求來,個性化定制。另外很重要的就是軟硬結合。除了柜子和板材以外,美的內涵,文化的內容,那這些會需要橙舍的畫去完成。因為90后、00后,他們會有更多的追求。其實有形的追求是有限的,無形的追求才是無限的,那就是文化。

您剛才講的我覺得是軟實力,這一點是會給百得勝小家居這個差異化賦能。

張健:我認為最關鍵還是人,人對了事才對。跟龍總是人能對的上,然后才能夠合作。

周忠:人對了,然后你們目標也是一致的。就是把功能性跟審美性結合,而且這個是必然的趨勢,我們全屋定制肯定是往這邊走的。

張健:跟龍總的合作應該講就是線上線下的融合,然后來軟硬的融合,第三個當然是人,能夠同頻共振。

周忠:請龍軍龍總來談一談門窗為百得勝小家居這個平臺怎么賦能。

龍軍:在目前階段的話,我更愿意把賦能理解成為我們賣的是門窗,我在百得勝小家居這個平臺怎么樣去做?如何做好?

因為在傳統家裝行業,事實上我們的門窗產品扮演的角色是N+1。很多品類,然后門窗被加入進來,是被動式。在整個家裝過程中,要羅列出很多門窗的產品滿足不同的消費者或者不同層次的需求,它就變成了多系列產品的多樣性。這樣的話,一個工廠做門窗產品就要面面俱到,是被選擇導致的。

我們門窗加入到百得勝小家居平臺里,我們就會變成1+N。因為我們是單一的品類主動融合到平臺。融入進去之后,事實上小家居呈現給消費者的就是一個完整的系統的產品。所以說我們是主動性的,這樣主觀能動就釋放出來1+N一定是大于N+1的。基于這一點,百得勝門窗在小家居這個大產品中這個大于值做得越大,我為小家居平臺的賦能,或者說價值就更大。

周忠:龍總的數學應該很優秀,剛才說了一道數學題。我的數學學得不好,但是我有一點感悟。以前我們門窗行業在家裝行業里是N+1,其實是被動的,要被人家選擇。現在的1+N,其實是你主動加別人。那么1+N大于N+1,在數學上是不好理解的。這已經超越數學邏輯,因為有一個推動這個關系式的動車組邏輯,這種理論是一脈相承的。所以動車組為什么那么快?他可能超越了常規的數學思維。

軟體在整個全屋定制的地位是很重要的。因為客廳、臥室這兩個空間非常重要。所有的全屋定制都是往客廳、臥室去拓展。鄭總您的軟體品牌從2004年到現在也有十年了,有很好的基礎。那么怎么樣把這種基礎的、成熟的專業優勢賦能百得勝小家居這個大平臺?

鄭智敏:首先來說,雅露斯是完全響應和支持我們百得勝的。因為百得勝其實是響應人們對美好家居生活的向往。美好家居生活,住是非常重要的一方面。小家居是一個空間綜合解決方案,它離不開咱們的軟體。軟體這一塊確實非常重要,可以說在整個小家居里面,軟體我不敢說占一半,那至少占四分之一以上。

剛才周總您談到很多品牌在價格競爭套餐,這個該怎么辦?我覺得我們的合作會帶來幾種優勢。首先的話我會讓百得勝更輕松更專業因為百得勝不需要投資一個床墊廠,或者再去投資一個沙發廠,不需要去試錯。而且我們做軟體14年了,在行業內是久經磨練,我們又是做品牌的,我們的專業度肯定是可以賦能給百得勝,讓他更輕松更專業。

第二個方面,我們是一種入股的方式合作關系肯定更緊密。如果是一個簡單的采購和貼牌加工,我不可能把我的核心武器拿出來賦能。股權合作后,我們在專業度、品質度,包括心態上面來說都更主動。既不同于自己投資,也不同于貼牌加工,這就是我們股權合作所帶來的一種優勢。我們可以給消費者帶來更專業更完美的效果呈現。

因為大家對美好生活的向往不同百得勝這邊可能要做幾百個風格,我們的設計團隊就可以跟百得勝的設計團隊共同設計。你今天要做小美式風格,我們共同去研究小美式風格,明天你叫我風格,我們共同去研究風格。我們在源頭上來說統一設計,這樣更好融合,出來的是一種完美的效果。百得勝的整體小家居就不同于簡單的套餐,低層次的競爭方式,我們是一種更高層次的給客戶去創造美好家居生活。達到一定的規模后,我們不僅僅在設計風格上統一,色彩搭配上統一,甚至我們可以統一設計元素,真正地去創造我們的競爭壁壘。

周忠:鄭總說得非常好。經濟學里有一個叫木桶理論,傳統的意義上講,決定這個木桶能裝水多少的是短板。現在這幾年我們說是長板,取決于最長的。我們五個分支、五個組成部分其實都是把自己最長的板拿出來了,組成了更大的一個木桶,這叫賦能。雖然是小家居,但是是大木桶。剛才幾位老總給我這個啟發。

木門現在也挺熱也在走全屋定制,做1+N。并且我們中國人講門戶,門是最重要的。那么茍總,木門這一塊如何賦能?

茍良朝:謝謝周總。我們韓居為整個百得勝小家居平臺的賦能,核心是產品。我從兩個方面給大家闡述一下。我們兩個重要的板塊一個小門一個大門

小門就是全屋定制類的衣柜櫥柜類的柜門。柜門以前我們定位是一個配件,它是融入到整個全屋定制家居的風格體系里面去的。我們生來就是做這個產品,所以我們對如何融入這個空間,通過門融入整個產品的體系和風格,擁有十幾年的經驗積累。

因此這個板塊通過一年的磨合下來,去年已經有了第二胎。我們的膜壓館推出了二十幾個系列的產品。這些產品把我們的優勢,結合在膜壓、實木上的理解,以及整個全屋定制的理解上融合起來。整個研發團隊在做的過程中間,我們形成了一個觀念:用愛心去做研發,用匠心去做制造。

為什么用愛心做研發?剛才周總也講到,其實以前我們做全屋定制,更多的在做收納功能。現在消費升級,收納對人們已經不是第一要務,美的享受更重要。我們站在消費者的角度,用愛心為他們去提供一個居家的空間,去做整體的配套。以這種思維觀念去引導,改變了我們做研發的方向。以前可能做收納就賣產品,現在提供的是空間解決方案,這種研發思路去體現出我們整個空間。

在匠心制造的過程中間,把我們的優勢、專業性體現出來。今年我們也推出了青春實木的不同系列產品,實木板式化。如何滿足規模化的實木板式生產,如何進行快速的生產線的改造、工業流程的改造,來滿足整個市場需求,我們在這方面已經做了很多嘗試。應該在今年7月份的時候,天津工廠也會投產,這是小門塊的賦能。

第二個是我們的大門——木門。成立以來,韓居一直都在做這個生產,以前是給別人配套。木門它是一個獨立的品類,但對于家這個空間同樣也是種配套和融合。那我們如何融合到這個小家居空間里去?我們在產品研發上面,提出木門首先是門這樣的觀點,具有木門所有的基本屬性。本著這樣的理念,我們做出了木門的核心特點——安全、靜音、環保,這是最基本的屬性。

那如何讓它跟整個小家居融合,這就是整體的配套。木門跟柜類的融合、風格的統一,木門跟墻的過渡、護墻過渡、背景墻的過渡。我們提出一門一世界、一門一空間,一門兩,一一空間的這種概念。暢想一下這樣的生活場景,由木門作為切入點,打開我們小家居的世界,包括我們的軟體,我們的掛畫,我們的門窗作為一個整體的空間。真正實現小家居全屋整體家居的概念,而不是以前單一的品類。木門的賦能大概就是從我們的專業性和空間融合這兩個方面來做。

周忠:一門一世界有點禪意,因為打開門你就能感受這個家。如果這個家都是百得勝的全屋定制,那這扇門一打開就是百得勝的世界。剛才茍總還談到用愛心去設計,用匠心去制造。上次經銷商年會,我們的主題就是小家居·匠心造,其實這是一脈相承

 

在我的理解中,櫥柜其實是全屋定制的一個入口。做全屋定制,你不做櫥柜是不行。并且櫥柜在我們這個行業的歷史是最悠久的。現在不管是做廚電的還是做櫥柜的,廚房的文章已經做得很深很透了。全世界、全中國,這個行業已經做得很先進了。我了解賀總,以前一直是在做櫥柜出口,品質、底蘊都非常的深厚。那么我們如何把這種深厚的底蘊和經受過海外市場檢驗的品質,來為我們百得勝的小家居大平臺賦能。

賀海庭剛才大家都聊了很多,其實賦能是相互的。我們這個行業要做小家居,不做櫥柜的話,肯定好稱為小家居。一個家來說,用專業的劃分,一個是木作一個是軟裝。木作的源頭最復雜的就是櫥柜。因為櫥柜他是先天性決定必須是定制,不定制是不行的。別的像衣柜可以不定制,可以是標準化。

第二點做櫥柜某個角度說它也是最難的。其實很多目前做的比較好的衣柜的老大,早期都做過櫥柜,都是覺得櫥柜太難做了,選個簡單的。他很聰明,他選個簡單的把它做大了。櫥柜行業有這么一個過程。

對于市場的話,其實我可能有另外一些看法。櫥柜行業應該是從1990年開始,到現在就30歷史。其實國外的櫥柜已經有上百年的歷史30年還年輕。我覺得櫥柜還有很多發展的空間,還沒到那個程度。可能過去我們大家都享受了發展的紅利。

我曾經講過一句話,我們做櫥柜這個行業,要虧錢的話很難但是要賺錢也很難。因為櫥柜是一個新鮮的事物,你會做很多嘗試、試驗,有很多成本。但是因為市場在發展,現在可能就是在第二個階段了,發展速度降下來了。這個階段大家就比這個市場份額,競爭可能不是一個單點的競爭,是一個綜合性的競爭。

講到這一點,櫥柜在百得勝小家居戰略上如何賦能?我櫥柜定制的基因這些核心的東西能夠跟大家可有一些思想的碰撞,有交流和啟發。這個是很重要的。我們出口做得比較久國內市場主要是深圳多一點,其實深圳櫥柜做的最早的。出口的一些品質理念,服務等等跟國內還是有一差別,這些東西我相信在未來,通過小家居平臺,跟其他兄弟單位溝通,會有相互的啟發,對我們的產品的升級換代是非常有幫助的。

另外我們櫥柜本專業上來說,這么多年自然有積累。我們的產品品類多,而且這種產品的更新換代不像別的行業,新舊更替比如手機,原來3G,現在變成4G、5G,之前的產品就被淘汰掉咱們這個行業不是這種替代性的,可能是分分合合、合合分分今年流行這個東西,可能五年之后他又開始流行,并不會說完全替代掉。這就要求企業產品種類多,才能快速地跟上市場的變化這方面的話,我們沉淀的專業性會給百得勝很強的保證。

比如現在百得勝小家居幾十個品類,包括無醛添加、環保的東西引入到櫥柜里面,我們就很快速的做出來,響應市場

周忠:剛才談到定制基因,其實定制是有前提的,基因就是傳承的東西,不是說拿錢就買得到它是積淀。剛才幾位老總談了一輪以后,還是這個作為我們第二個話題的結論,就是基因。其實我們軟裝也可以定制木門門窗早就定制了,至少概念早就玩起來了。

我們接著來看第三個問題就是百得勝小家居的落地問題。因為我感覺到飄在空中的都是云落地了才能夠生根發芽開花結果

我們六位老總都非常看好百得勝小家居戰略,那具體怎么落地比如在渠道終端產品以一種什么樣的形式展示給我們的消費者。因為我們最終是要為消費者創造價值,消費者服務。我們六大板塊怎么樣有機地在渠道產品品牌的展示中有機的落地?先還是請張總談談。

張健:落地主要從兩個方面去思考,第一個是用戶,像這種系統的一站式采購,省心省時省力省錢地拎包入住的這種方向,肯定是用戶喜歡的,這個是趨勢。基于這樣一個思考,我們落地最終還是要通過經銷商去完成。

經銷商這邊落地,我剛才沒講完,我們叫143工程,一大趨勢就是賣空間不可逆四個邏輯,然后就是落地的三道坎了。第一個是觀念坎,就是思維觀念,因為賣慣單品的,像這種系統集成方案,首先接受不了。人都在自己的舒適圈,思維方式的這種突破,我覺得這是目前我們百得勝經銷商要面臨的第一道

第二道坎就是真正去落地的時候,不管是從設計到銷售到最終去安裝,團隊跟人才很重要

第三道坎就是渠道我們的三部曲邏輯,前進三步叫先烈,前進兩步叫先驅,前進一步叫先進因為目前我們的單品的都是通過賣場渠道呈現給C端的消費者。

那我們六大事業群,十個品類,如果賣場落地,十個品類就應該有十子賣場,有十個點,那我們要一個一個空間去呈現出來。面臨市場的變化好一點的一些頭部賣場品牌,他們是主動在擁抱變化,他們也知道大家局、小家是大勢所趨,他們主動地在找一些他們認為有潛力思維成熟有實力的一些品牌去主動擁抱變化,這是一個方面

第二個方面就是我們小家居如果要真正跑起來,我們要到用戶家里去到小區去到一線去是按照這個邏輯在做目前一季度從經銷商反饋回來的數據看,比較開明的賣場能夠系統地配合我們落地,經銷商做窗口店小區店的也有也有跟裝修公司去配合樣板房的等等。而且我們的經銷商到終端去跟裝修公司融合,裝修公司對我們非常感興趣的也有裝修公司主動來跟經銷商來一起來跟我們合作這個小家居,這是因為小家居是趨勢,做事情要順勢而為嘛

但我們的思路還是根據我們現有經銷商渠道百得勝基礎,一步一步的去做。我自己總結了一句話,叫做“遠,大地想;細,實地做”,往大往遠去想我們的小家居戰略,往細往實去做。基本上是這樣的一個方向。

周忠:張總剛才談到我們現在全部是以百得勝的品牌,以全屋定制的形式的方向去落地在終端在渠道肯定是要往這個方向走。

我想請教鄭總,我們軟體14年的歷史了,我們有很好的渠道基礎。但剛才張總講經銷商的路徑依賴,有一個思維的定式。那么雅露斯怎么樣在渠道和終端各方面從單品走向全屋

鄭智敏:原來我們雅露斯的定位是養生睡眠,主要聚焦在軟體床墊這一塊。和百得勝合作以后,我們也是擁抱變化,現在定位是定制軟體,國內首家提出定制軟體這個概念。

我們經銷商也做了幾輪的培訓,我們百得勝商學院院長楊總也跟他們去分享過如果他們還像原來等客上門,又是做單品類,很難把客單價做大。經過培訓,走向主動營銷或者走向社區,我們的經銷商還是歡迎這種變化的。這是雅露斯的經銷商體系。

第二跟百得勝的這部分經銷體系在終端會做一個小家居的聯盟,對一些用戶資源他們會互相對接,共同來做活動,等于是品牌內的一種戰略聯盟。

再一個,配合百得勝個全國經銷商,我們雅露斯專門成立了一個百雅事業部。這個是單獨的一幫人馬為我們百得勝服務百得勝是動車組的車頭,他來定這一次要推什么樣的空間,風格我們這邊完全配合統一行動在設計上聽他們的指揮,在專業上互相賦能。我們可能會更多的去研究軟體產品本身,在舒適度和功能性上去下功夫,但是在整體的風格和色彩上面,我們就聽咱們百得勝設計總部的,這樣結合度就非常高。

在營銷上面來說,我們這些產品是單獨研發的,跟雅露斯的這一部分經銷商體系是不沖突的。這一部分的整個營銷體系,我們是起一種配合、協助的作用。在專業培訓上,我們提供的是專業的培訓服務,各方面來配合百得勝的市場部品牌。原來可能我們很多產品沒有去做3D模型,現在也都配合百得勝的三維家整裝云來做這些,去進行配合。

我們等于是兩個體系,一個是百雅事業部完全聽火車頭的指揮,另一個在自己的體系里來,是賦能了定制軟體的概念。

另外,跟百得勝合作也擴充了雅露斯的產品規模它產生了一個規模效應,我們可以提供更高性價比的產品。我們的設計師整個設計思維發生了改變,由設計單品的概念,變成了在整體空間概念里面去研究單品原來只是考慮這張床怎么做好看,現在會從整個空間的融合度里面去考慮這張床怎么做我們本身講的是養生睡眠,是跟健康結合,這一點上百得勝講環保健康是完全融合的我們在健康科技領域上面的研發心得,也可以賦能給百得勝。

雅露斯跟百得勝合作過程中,雙方共同受益經銷商也互相共同受益我們百得勝經銷商更懂軟體,更加專業了百得勝假如是骨架,那么雅露斯就是他們的服裝,那么讓百得勝有更多的色彩,更多的變化,更加柔性、更加美。百得勝給雅露斯賦能了更多的用戶入口,我們由等客上門走向主動營銷,高效整合了用戶資源,并且擴充了雅露斯的實力和規模效應。

周忠:我覺得這種融合有很大的空間,但是也有很大的難度,需要磨合。百得勝衣柜是一個渠道雅露斯沙發床墊也是個渠道,這是兩個經銷商體系剛才鄭總說原有的渠道是一種情況,另外一個聯盟的渠道,百雅事業部,是不是?

張健:不是聯盟。百雅事業部的核心雅露斯為百得勝量身定做產品,類似于雅露斯為百得勝加工只是說我們這種加工不是簡單的OEM,我們是有股權有深度融合的這樣一種合作方式那這種方式有什么好處呢?原有雅露斯的設計風格跟銷售通路我們沒有任何影響但是百得勝能夠借助雅露斯專業的制造,做出專業的產品,跟百得勝深度的融合百得勝跟其他的定制品牌做軟體方面比較,我們百得勝更專業是這個邏輯

鄭智敏:我補充一下,張總跟我這一融合的話,我們達到了兩個更專業一個我們雅露斯變成了最懂得定制家的一個軟體品牌,百得勝成為了最懂軟體的一個定制品牌

張健:定制里頭最懂軟體的,軟體里頭最懂定制的這么一個定位方向。

周忠:我還想請問鄭總這么一個問題,我們事業合伙人制度的深度合作以后,是不是大大提升了我們整個終端的客單價?

鄭智敏:是,客單價大大提高了原來我們主要軟床品類沙發沒有太多投入去做跟百得勝一合作沙發的需求量直線上升。因為我本身有沙發的制造基礎,有了這個規模效應,我就把沙發制造的專業和規模提升了。第二百得勝需要我做窗臺和窗簾我把這兩個品類也做大了

雅露斯的終端由單純的床跟床墊走向了沙發加窗臺窗簾就真正能做到定制軟體了如果沒有百得勝來幫我來賦能的話,我要走向定制軟體,也許需要更多的時間

周忠:好。那茍總,木門這塊怎么去落地

茍良朝:我們木門之前沒有獨立的去開店,一直是制造代工為主。現在我們的定位就是以整體的小家的執行方向為目標。上次發布會過后,其實有經銷商來找我們去上木門去開店。我們認同張總的說法,再穩再快我們現在所有的經銷商先要有了小家居店面以后,才允許去做門。我們不獨立去做木門品牌首先要有小家居這個觀念這個平臺后,再木門入到小家居的這個渠道

小家居這個渠道里面,我們所有產品的研發就來源于我們整體性。我們推出每一扇門,他有門的特性,同時更多的融入整個小家居的空間,他也可能柜類是配套的我們現在第一批發布的這17門,每一款都有對應的整體小家居風格。我們不會說獨立去開一個店賣,這就是我們具體執行的策略和方法。

周忠:明白,總這邊屬于幕后英雄沒走上前臺,沒有開設單獨的渠道每個企業的基因和情況不同,用人所長優勢互補。我們需要臺上也需要臺下。

張健:他們呈現出來的產品更多是臺前的,因為他做的是門面功夫。

周忠:相對的。賀總櫥柜以前是有獨立的渠道,是吧?

賀海庭:有。小家居戰略確定以后無論是百得勝原來團隊,還是我們加入進來的團隊,大家都信心倍增這對我原來的毫無疑問是一個拉動作用也就說做事情是靠人的。執行落地這一塊,我理解張總思路是分為三個方面

第一個首先頂層的設計已經OK事業合伙人也好,團隊也好,頂層設計好就統一了思想,后面事情就好辦了。其他品牌大家居,其實不是說方法有什么問題有時候是你去找合作伙伴,思想統一不了完不成這個事情因為小家居這個鏈條真的是很長很長,就一個櫥柜的鏈條都不得了所以我覺得咱們在落地的時候,首先是把頂層設計給落地好。

第二個落地就是產品的融合營銷的融合以及渠道的融合。2月份開始張總帶頭大家一起去落地,不管是木門櫥柜還是軟裝

我們合作的第三個層面,是要通過信息化的技術平臺,每個品牌加進去,但是又發揮每個人的專業性。用匠心的精神,產品做到最優把成本做到最低這就是我們的落地方案。其實產品的融合不是簡單顏色風格統一這些表象,它有復雜的內涵。這些表象里面的基因定位、甚至價格,很多東西是要融合的。產銷融合,前端的營銷團隊跟后端制造生產融合。

張健:對,經營理念融合而且專業的人做專業的事,我們能做到這一。因為我們的小家居,叫輕資產運營低成本擴張。比如我們十個品類經銷商能夠在一個空間去體現,他們整體投入就第二個后臺整體的融合,他們很專業。不僅專業,每個人還是做自己最擅長的。我們之間合作,定制軟體雅露斯合作,跟韓居合作,跟橙舍的畫合作,跟櫥柜丹得合作,跟門窗合作,所有的企業他們原來的經營都是自己能生存的我們這一群人有一個70前后的標簽,都受過高等教育,在各自的行業里頭都有十幾年以上沉淀,在各自的領域里頭都是專業的。股權合作說起來容易,真正要走到一起,最難的實際上是理念的融合。百得勝的核心競爭力,別人看得到看得懂但學不了,或者說要學的話費很大的勁。

周忠:很多企業比如家電或者其他領域的,看起來是好像就這么回事但是它的基因,頂層設計都是一些概念,但是真正要把它做起來,實際上很難。

另外我感到我們是集團化運作。我們百得勝本身是張總操盤七年,現在小家居戰略,各個事業部加入進來,是很獨特。如果從軍事的角度來講,叫混成旅海陸空

門窗的龍軍龍總就落地這個話題,您談談看法。

龍軍:我是主要是從三個方面來考慮這個問題。

第一個我們小家居這個平臺各個品類的產品不是說簡單的堆砌,我們會系統完整可靠呈現給消費者。我們門窗專業、系統、成熟、高性價比的產品就是核心競爭力一定要體現到小家居里面來,這是第一點。

第二點,剛才周總說的桶理論,現在把木桶打斜,變成長板理論我做門窗產品,短板可能只能達到行業的平均水平但是我要把我的長板優勢要做出來,超出行業平均水平。這樣在我們小家居產品呈現中才有真正的核心競爭力,給消費者提供既好看又好用又環保有意思的門窗產品。

第三點我們小家居真正落地的時候,會面臨著很多問題,有很多困難。但未來的競爭主要是在售前售中售后服務方面,我們要加強售后服務。這會解決經銷商承接這么多種類帶來的困擾迷茫,同時也能解決消費者的質疑,他會質疑你的專業度,你的產品的可靠性,你的完整性通過加強完整售后服務,其實對小家居落地,未來公司壯大都是有益的。因為小家居剛剛落地是一個嬰兒,會成長會壯大,要貫穿加強售后服務這個理念。

周忠:龍總您的市場感覺很好。全屋定制的售前售中售后是一個很大的問題,做的不好的話,你的競爭力會降低。我們小家居是集團化的運作,更需要售前售中售后的緊密落地。

橙舍的畫的龍隆龍總,您剛才談到我們在線上已經做到No.1,現在我們百得勝的事業合伙人式的合作是要向線下去拓展,其實就是落地的問題,請您談談。

龍隆:我覺得百得勝小家居就是一盤棋,首先大家要步調一致同頻共振張總整合這么多不同的品類,就好像以前我們玩過一個游戲兩個人之間綁著一個腿,然后一起往前跑如果單獨一個人猛地發力,全摔倒了大家步調的一致性非常重要。因為我們終端呈現給消費者是統一的風格,對消費者來講,它就是一個產品。所以我們首先要在整體的規劃里面去行動。

第二個理解張總講到說要打掉三高,做到優質低價在我看來優質低價是百得勝跑得快一個很重要的方式。小家居戰略推出來,必定會引發同行關注消費者也在看。那如何快速的占領市場?就是剛才說的打掉三高優質低價,讓消費者得到實惠。所以我們要重新去做設計和改良,匹配整個小家居戰略,這個跟電商這個層面有很大的不一樣。

第三個是與百得勝對接的服務效率在整體運作過程當中,經銷商可能有各種問題我們已成立服務小組來專門做百得勝小家居戰略落地。

對我們來講,從電商到線下跟百得勝的結合,相當于原來是一條腿在走,現在有兩條腿了,當然可以走的更穩。另外就是在產品研發生產方面,我們會有更多空間。原來很多思路只能停留在腦海當中,因為只有一個渠道很難去嘗試現在我們有更多發揮的途徑,這對我們非常有價值。大概就是幾點。

周忠:謝謝那我對今天的溝通做一個簡單的總結

 

第一點我的感受是一個指頭的力量是有限的,五個指頭抓起來就是拳頭。那我覺得我們五位老總是一個拳頭,張總是一個拳頭,一個都很厲害,兩個就更厲害了

第二感覺是前一段時間,我看百得勝的朋友發朋友圈就叫做青春實木,17歲。如果有朋友問我在座的各位年齡有多大,我會告訴他們說,這六位朋友跟百得勝同歲,17正是青春年華,芳華無限。

第三祝愿百得勝風華正茂,越來越好。今天的對話到此結束,謝謝大家。

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